Drucker-Portfolioanalyse
Drucker-Portfolio / Drucker-Matrix
Das Drucker-Portfolio von Peter F. Drucker entwickelt, auch „Umsatz-Deckungsbeitrags-Portfolio“, bzw. „Programmerfolgs-Portfolio“ genannt, gehört zu Produktprogrammanalysen und ähnelt vom Aufbau und Darstellungsprinzips dem BCG-Portfolio. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass das Drucker-Portfolio in seiner Untersuchung, die Umwelt- bzw. Marktperspektive (z.B. Marktwachstum) nicht berücksichtigt. Anstelle dessen werden zur Betrachtung zwei unternehmensbezogene Größen (Umsatz- und Deckungsbeitragsanteil) einander gegenübergestellt, die die jeweiligen Anteilswerte von Produkten, Kunden etc., vom gesamten Volumen untersuchen. Innerhalb der Matrix werden diese zwei Größen, jeweils in geringem (unterdurchschnittlichem) und hohen (überdurchschnittlichen) Anteilswert eingeteilt. Daraus ergeben sich vier Kombinationsmöglichkeiten, woraus sich die entsprechenden Normstrategien ableiten lassen.
Portfolio–Strategien
Q1 – Umsatzanteil hoch, Deckungsbeitragsanteil hoch:
- Erfolgsbestimmende Produkte des Unternehmens, sie sind unbedingt zu halten und zu verteidigen, je höher der Anteil, desto besser ist die Situation.
Q2 – Umsatzanteil niedrig, Deckungsbeitragsanteil hoch:
- Diese Produkte sollen unbedingt forciert werden, damit bei höherem Umsatz ein maßgeblicher Erfolgsbeitrag erwirtschaftet werden kann, evtl. ist auch ein Verharren in diesem Feld sinnvoll (z.B. Spezialprodukte).
Q3 – Umsatzanteil niedrig, Deckungsbeitragsanteil niedrig:
- Dies gilt typischerweise für anlaufende Produkte: Hier sollen begrenzte Ressourcen zugeteilt werden, um sie zu entwickeln, bereits erkannte Fehlentwicklungen sollen hingegen eliminiert werden.
Q4 – Umsatzanteil hoch, Deckungsbeitragsanteil niedrig:
- Dies ist häufig bei auslaufenden Produkten anzutreffen, die rechtzeitig durch Nachfolger zu ersetzen sind, junge Produkte sind als Fehlentwicklungen vom Markt zu nehmen.
Strategieentwicklung mit dem Lebenszyklus:
Q1 – Umsatzanteil hoch, Deckungsbeitragsanteil hoch:
- (Today`s Breadwinners); Reife-/ Sättigungsphasen im Lebenszyklus: Gegenwartsprodukte mit konsolidierter Ressourcenzuweisung
Q2 – Umsatzanteil niedrig, Deckungsbeitragsanteil hoch
- (Tomorrow´s Breadwinners); Wachstumsphase im Lebenszyklus: Zukunftsprodukte mit verstärkter Ressourcenzuweisung
- (Cinderellas/ Sleepers); Wachstums-/ Reifephasen im Lebenszyklus: Unterforderte bzw. vernachlässigte Produkte mit Nachholpotenzial bei verstärkter Ressourcenzuweisung
- (Product Specialities); Wachstums-/ Reife-/ Sättigungsphasen im Lebenszyklus: Marktführer in Marktnischen mit begrenzter Ressourcenzuweisung
Q3 – Umsatzanteil niedrig, Deckungsbeitragsanteil niedrig
- (Development Products); Einführungsphase im Lebenszyklus: Entwicklungsprodukte mit begrenzter Ressourcenzuweisung
- (Unjustified Specialities); Einführungsphase-/ Wachstumsphasen im Lebenszyklus: Unnötige Spezialitäten mit Ergebnis künstlicher Produktdifferenzierung ohne Überlebenschance, daher sukzessiver Mittelentzug
- (Investments in Managerial Ego); Wachstums-/ Reifephasen im Lebenszyklus: Investitionsruinen mit ungewissem Ausgang, Ressourcenzuweisung überprüfen
- (Failures); Wachstums-/ Reife-/ Sättigungsphasen im Lebenszyklus: Flopp-Produkte als Liquidationskandidaten mit sofortigem Mittelentzug
Q4 – Umsatzanteil hoch, Deckungsbeitragsanteil niedrig
- (Yesterday`s Breadwinners); Reife-/ Sättigungsphasen im Lebenszyklus: Vergangenheitsprodukte ohne neue Ressourcenzuweisung
- (Unnecessary´s Specialities); Wachstumsphase im Lebenszyklus: Spezialprodukte, deren Profitabilität wegen fehlender Standardisierbarkeit gering ist, daher Ressourcenzuweisung überprüfen
- (Repair jobs); Wachstumsphase im Lebenszyklus: Krisenprodukte deren Profitabilität mithilfe gezielter Maßnahmen zu verbessern sind
Portfolio-Gleichgewicht und Plan- bzw. Auswegstrategien
Um die Ausgeglichenheit des Portfolios zu gewährleisten und zu bewahren, müssen die jeweiligen Normstrategien vor deren Implementierung in Einklang zur Gesamtstrategie stehen. Dabei müssen zum Einem die Geschäftseinheiten sich gegenseitig stützen:
a) Portfolio-Ausgelichenheit:
- Kurzfristig: Deutliches Übergewicht an “Today Breadwinners".
- Langfristig: Ausgleich zwischen “Today Breadwinners" und “Tommorow Breadwinners" sowie “Delevelop Products" anstreben.
b) Portfolio Plan- und Auswegstrategien:
- Planstrategie: Die Planstrategie zielt auf eine möglichst schnelle Entwicklung der “Delevelop Products" [Questions Marks] über “Tommorow Breadwinners" [Stars] zu “Today Breadwinners" [Cash Cows] und eine Stabilisierung dort. Bei auslaufenden Produkten erfolgt dann ein Rückzug zu “Yesterday Breadwinners".
- Auswegstrategie: Die Auswegstrategien treten in Kraft, wenn nicht nach der Planstrategie gefolgt werden kann.
Varianten & Erweiterungen
Beim Drucker-Portfolio kann zum Umsatzanteil als zweite Bezugskennzahl bspw. Gewinn (Rendite), Deckungsbeiträge (Deckungsbeitragsrate), Cash-Flow (Cash-Flow-Umsatzrate), etc. erfolgen. Eine Analyse nach z.B. Produkten, Kunden, Projekte und Geschäftsfelder bzw. -einheiten ist ebenfalls möglich. Die Kreisdurchmesser im Diagramm bildet wertentsprechend das Umsatzvolumen der jeweiligen Geschäftsbereiche ab. Alternativ kann der Kreisdurchmesser bspw. das Absatzvolumen, die Rendite, Deckungsbeiträge, etc. der Geschäftsbereiche darstellen.
Aufgrund der großen Ähnlichkeit mit dem Drucker-Portfolio wird hier das Umsatzanteil-/ Deckungsbeitragsrate-Portfolio noch vorgestellt. Diese unterscheidet sich jedoch hinsichtlich der Normstrategien Ableitung und der zu untersuchen Bezugskennzahlen.
Anmerkungen – Drucker-Portfolio:
- Nur harte Fakten, weiche Faktoren und qualitativen Faktoren werden nicht berücksichtigt
- Keine Berücksichtigung von externen Wettbewerbsgrößen
- Die zwei gegenübergestellten Kenngrößen, stehen im Bezug zueinander
- Die Herausnahme alter bzw. Hinzugabe neuer Produkte im Modell, bewirkt die Verschiebung aller Posten, die eine neue Strategiemaßnahmen erforderlich machen
- Das Modell ist instabil
